Deux organisations fusionnent ou se regroupent. Le devenir de leurs marques reste à décider.
Stratégie de marque · Fusion et regroupement de marques
Une fusion, une acquisition ou un regroupement se prépare ou vient d’être réalisé, et plusieurs noms circulent toujours. Vos équipes se présentent avec celui qu’elles connaissent. Vos clients ne savent pas s’ils ont affaire à une seule organisation ou à plusieurs entités distinctes.
Ce travail ne se réduit ni au choix d’un logo ni à la communication. Il faut décider ce que devient chaque marque, harmoniser les catégories d’offres, traiter les doublons et préciser les segments de clientèle prioritaires avant d’organiser la transition.
- Deux entités ont fusionné, mais chacune utilise encore son nom, ses catégories d’offres et son discours
- Deux organisations auparavant distinctes doivent construire une identité et une offre communes
- Vous devez choisir un nom sans donner l’impression qu’un camp a gagné
- Vous avez racheté un concurrent et devez décider ce qu’il faut conserver de sa marque, de son offre et de sa clientèle
- Vos équipes présentent encore les anciennes offres sous les anciennes marques plusieurs mois après l’opération
- La transition doit être préparée avant l’annonce afin de rassurer les clients, les collaborateurs et les partenaires
Des entreprises qui fusionnent ou réalisent une acquisition, des destinations qui se regroupent et des groupes qui héritent d’un portefeuille de marques.
Le mandat suppose que les personnes habilitées à décider siègent ensemble, de chaque côté de l’opération. La participation de chacune des parties est indispensable. Dans le cas contraire, les décisions sont renégociées et la transition risque de s’enliser sur le nom.
Une opération qui n’est pas encore annoncée se prépare dans le cadre d’un accord de confidentialité signé avant le premier entretien.
Si le regroupement débouche sur une marque que des membres autonomes porteront chacun de leur côté, la page Stratégie de marque · Territoire et labels traite les règles d’usage et les conditions pour la porter.
Le périmètre se fixe après le diagnostic, selon les décisions à préparer. Il peut comprendre les éléments suivants :
- L’approfondissement du diagnostic, avec l’analyse de ce que chaque marque en présence porte réellement
- Le devenir de chaque marque du périmètre, avec la décision de la conserver, de l’absorber ou d’en cesser l’usage
- L’architecture cible et la hiérarchie entre les marques retenues
- L’harmonisation des catégories d’offres et le traitement des doublons entre les portefeuilles
- Les segments de clientèle prioritaires et le lien entre chaque marque, chaque offre et chaque segment
- Le positionnement de l’ensemble et ce qui le distingue une fois réuni
- L’intégration des enjeux de durabilité pertinents dans la promesse commune, les offres, les critères de choix et les preuves du nouvel ensemble
- Les messages destinés aux clients, aux équipes, aux partenaires et aux autres publics concernés par l’opération
- Les principes de transition et les points de bascule visibles
- Le plan de mise en marché et les indicateurs
- La négociation de l’opération et de ses conditions juridiques ou financières
- La recherche d’antériorité et la validation juridique des noms retenus
- L’arbitrage des postes et des organigrammes
- La création de l’identité visuelle et la réalisation technique des supports, du site ou des outils numériques. Je peux vous recommander des prestataires, que vous choisissez et mandatez directement
- La production des campagnes et l’achat média
Un nom se choisit pour ce qu’il porte. Sa disponibilité juridique doit être vérifiée auprès d’un conseil en propriété intellectuelle avant toute décision définitive.
Le mandat comprend les choix de marque, l’organisation des catégories d’offres, les clientèles prioritaires, les messages et les principes de transition. La négociation juridique ou financière de l’opération, les décisions de personnel, la création des supports et la production des campagnes ne sont pas comprises.
Lorsque la durabilité est intégrée, elle est traitée à un niveau stratégique et global. Une analyse de double matérialité ou un diagnostic technique de durabilité ne sont inclus que s’ils figurent expressément dans la proposition.
Si un inventaire détaillé des portefeuilles, une architecture tarifaire commune ou un autre travail complémentaire apparaît utile, il fait l’objet d’une proposition séparée, approuvée avant son lancement. Vous restez libre de me le confier ou de choisir un autre prestataire.
Le mandat s’organise autour de plusieurs séances de décision. La principale arrête le rôle de chaque marque. Tant qu’elle n’a pas eu lieu, les messages restent provisoires.
Entre les séances, je prépare les analyses, les synthèses et les documents nécessaires aux arbitrages. Avant la signature, la proposition précise le nombre de séances, les participants attendus, le calendrier prévu et une estimation du temps à consacrer au mandat.
- Avant
Marques, offres et discours en doublon
- Décisions
Marques, catégories d’offres et clientèles
- Après
Ensemble lisible et transition structurée
Vous recevez un document de stratégie qui indique ce que devient chaque marque, comment les catégories d’offres s’articulent, quels segments sont prioritaires et dans quel ordre la transition s’opère. Il reste compréhensible pour les personnes qui n’ont participé à aucune séance. Après chaque séance, un relevé consigne les décisions prises et leurs conséquences. Six mois après la remise du document de stratégie, une séance de suivi est offerte pour dresser un premier constat sur la mise en œuvre.
À l’issue du mandat, les parties auront décidé ensemble ce que devient chaque marque, quelles offres doivent être regroupées ou distinguées et quelles clientèles servir en priorité. Selon le périmètre retenu, vous pourrez expliquer la fusion ou le regroupement sans entretenir plusieurs discours ou portefeuilles concurrents. Le travail vise à préserver ce qui conserve de la valeur, à réduire les renégociations internes et à éviter qu’une situation provisoire se prolonge pendant des années.
Deux organisations reconstruites, de l’intérieur.
Verbier Promotion SA a été constituée après la réorganisation des structures de promotion de la destination. J’en ai pris la direction et j’ai mis en place sa structure et son organisation, avec le conseil d’administration, alors que chaque acteur arrivait avec ses habitudes, ses priorités et son idée de ce que la destination devait dire.
À Vaud Promotion, j’ai dirigé le marketing et la communication pendant que l’organisme cantonal changeait lui-même de nature, sans que la promotion du canton puisse s’interrompre le temps de la transition.
Ce sont les deux difficultés d’un regroupement : décider ce que devient chaque héritage, et tenir le quotidien pendant que la nouvelle structure se met en place.
Le détail de ces situations, avec ce qu’il fallait décider et ce que cela a produit, figure sur la page Parcours.
Parlons de votre situation.
Un premier entretien, sans frais, permet de vérifier si cet accompagnement correspond à votre besoin et par quoi commencer.