Les questions qui se posent avant de me mandater.

Non. Dans le tourisme, j’ai dirigé des organisations de destination et le marketing de Club Med Suisse. En dehors du tourisme, j’ai été responsable du marketing et de la communication de marques automobiles, et j’ai travaillé dans les télécommunications, les cosmétiques et parfums et l’enseignement. Les questions de positionnement, d’offre et de communication se posent dans tous ces secteurs, et je procède de la même manière partout. Ce sont les spécificités de chaque branche qui changent, et le travail les intègre. Le nombre de décideurs à réunir en est un exemple. Il est souvent plus élevé pour une destination ou une marque territoriale que pour une PME.

Oui. De nombreux prestataires d’une destination sont des PME. Pendant six ans à Verbier, j’ai travaillé avec des hébergeurs, des remontées mécaniques, des restaurateurs et des prestataires d’activités. Le périmètre d’un mandat dépend de ce qu’il faut décider, pas du nombre de collaborateurs.

Oui. Pour moi, la marque employeur fait partie de la marque globale. Ce qu’une organisation promet en tant qu’employeur doit correspondre à ce que les collaborateurs vivent réellement et à ce que l’organisation représente dans son ensemble. Je peux développer cette promesse employeur dans le cadre de la stratégie de marque. Les campagnes de recrutement et les modèles de rémunération ne font pas partie de mon travail.

Oui, dans trois cas. Je ne prends pas de mandat portant uniquement sur l’exécution, comme la création d’un logo, d’un site ou d’une campagne sans travail de fond, parce que d’excellentes agences le font et que mon apport se situe en amont. Je ne prends pas de mandat lorsque personne côté client n’est réellement en mesure de trancher et de faire avancer les décisions. Sans cela, la stratégie risque de rester un document sans suite. Enfin, si un mandat exige une expertise que je n’ai pas, je le dis avant de commencer plutôt que de l’apprendre à vos frais. Refuser ces mandats protège la qualité de ceux que j’accepte.

Sur des éléments vérifiables. Les résultats présentés sur la page Expertise proviennent de fonctions exercées au sein de ces organisations, non de mandats de conseil, et la page le précise. C’est aussi pour cela que l’entrée se fait par un diagnostic, avec un périmètre délimité, un montant connu d’avance et un document que vous pouvez juger avant d’engager la suite.

Dans la plupart des cas, une stratégie commune suffit. Ce sont deux marchés, par la langue et parfois par les acteurs, mais trop petits pour justifier deux mix marketing et leurs coûts. Le positionnement et la promesse restent les mêmes. La présentation de l’offre, les messages et les canaux peuvent ensuite s’adapter aux clients et à la concurrence de chaque région. Les textes ne se traduisent pas mot à mot, ils s’adaptent à chaque langue. Et aucun repère connu d’un seul côté de la Sarine, comme une personnalité ou une expression locale, ne doit porter le message.

Cela dépend de votre organisation. Comptez environ 2 à 3 mois pour un mandat complet. Pour le diagnostic seul, prévoyez 2 à 3 semaines entre le début du diagnostic et la séance de restitution. Le déroulement du mandat et celui du diagnostic sont décrits en détail.

Les deux premiers entretiens sont sans frais. Le diagnostic coûte CHF 2’000 (CHF 3’000 pour une fusion ou un regroupement). TVA non facturée, cabinet non assujetti à la TVA. Les honoraires de l’accompagnement dépendent de son étendue. Après la restitution du diagnostic, vous recevez une proposition détaillée, avec le devis correspondant. Si l’accompagnement commence dans les six mois, il s’appuie sur le diagnostic, sans refaire ni refacturer le travail déjà réalisé. Le détail figure sur la page Diagnostic.

C’est le cas dans de nombreuses organisations où plusieurs acteurs participent aux décisions. Le mandat est construit pour cela. Le périmètre et le montant sont fixés avant le début du travail. Vous présentez un travail et un prix définis à l’avance. Le diagnostic fournit ensuite un document que votre comité peut lire et juger. Il présente les constats et leur source, les priorités et ce qu’elles impliquent. Vous ne défendez pas une intuition, vous présentez une analyse.

Oui, et c’est souvent la meilleure configuration. Je travaille avec vos partenaires d’exécution, qu’il s’agisse de graphisme, d’achat média, d’événementiel ou de développement numérique. Une agence travaille mieux lorsque la stratégie est décidée et que le brief est clair. Je ne remplace pas votre agence. Je lui fournis les éléments dont elle a besoin pour travailler. Je n’interviens en revanche pas aux côtés d’un autre conseil en stratégie de marque, sauf pour donner un second avis sur un travail existant.

Les personnes dont la participation est nécessaire pour que les choix puissent être appliqués. Dans une PME, elles sont souvent deux ou trois. Dans une destination touristique ou une collectivité, les acteurs qui financent et ceux qui mettront la stratégie en œuvre doivent être représentés.